domenica 13 novembre 2016

Arrivederci Giappone



Lo Shinkansen è un ottimo posto per qualche riflessione conclusiva, meglio di un’aula. 



E’ silenzioso, i sedili sono spaziosi e comodi, e sopra i 250 km orari si pensa più in fretta!
Qualche giapponese che ha la sfortuna di capitare nella nostra stessa carrozza la vede diversamente, perché facciamo un po’ di baccano. Ma se capissero le belle cose che stiamo dicendo sulle loro aziende credo che ci perdonerebbero.
Concludiamo quindi così, con 4 post it per ogni partecipante, 4 pensieri sul viaggio da parte di ciascuno.
              
 Carlo F.  

  • Il vero LEAN si può veramente raggiungere se e solo se anche tutti i fornitori dell supply chain si allieano sugli stessi standard
  • Area arrivo materie prime e componenti: è il primo passo fondamentale per il successo dell’intero sistema
  • Visual management: è il volano iniziale per attivare qualunque miglioramento
  • Se in Giappone non sai dove mangiare… vai in stazione :-)
Marco T.
  • Lean thinking che si trasforma in modalità operativa, cultura e abitudine agli standard radicata sin da bambini fanno molto
  • Continua ed estenuante ricerca della perfezione e cura del dettaglio
  • 5S e visual management punti chiave per il mantenimento
  • Visita pratica che permette di realizzare concretamente quanto studiato sui libri
Christian C

  • Cultura, educazione e standardizzazione a volte quasi estrema a tutti i livelli: dalle fabbriche alla vita comune
  • L’operaio non solo uno strumento, ma in primis una RISORSA
  • Mentalità o condizionamento? La cultura del rispetto delle regole è fondamentale per il successo…
  • Sono partito per questo viaggio come un esploratore affronta il viaggio in cerca dello Jety, tutti ne parlano, qualcuno lo ha visto, molti hanno scambiato altri animali per lui, così è la Lean per me. Ebbene posso dire di aver scoperto che lo Jety (Toyota) non solo esiste ma che ha anche fatto tanti figlioletti (Daikin, Tatekita..)
Loris T

  • Rispetto delle regole e abitudine degli standard quali terreno fertile per la Lean
  • Fiducia e rispetto a tutti i livelli
  •  Pianificazione e budget: importante anche prevedere e pianificare i costi del miglioramento e i relativi benefici attesi
  • Struttura standard e allo stesso tempo flessibile: la Lean permette di dare una struttura “rigida” alla flessibilità mediante regole definite; la flessibilità è insita nel sistema e non dipende dagli attori
Sanae Y

  • Dalle preziose esperienze di Tatekita a Asama si evince l’importanza del commitment da parte del TOP management per poter arrivare sino all’ultimo livello gerarchico dell’organizzazione
  •  Invenzioni e attrezzi “fai da te” da parte dei dipendenti
  • Filosofia totalmente all’opposto, non si automatizza per licenziare ma piuttosto per aumentare la produttività, quindi ridurre i costi saturando le produzioni
  • Daikin: importanza di definire a priori un obiettivo sfidante ma raggiungibile
Massimo F 
  • Settimana intensa e fisicamente impegnativa!
  • Giusto mix tra aziende, cultura e vita quotidiana giapponese
  • Diverse applicazioni in diverse aziende, ma personalizzazione degli stessi strumenti e concetti di base tutti accomunati dalla stessa filosofia
  • Prevalenza della risorsa umana sulla macchina => si punta molto sulla componente umana e sul metterla in condizione di non sbagliare; ma è sempre comunque una scelta migliore rispetto alla macchina!

Massimo S 

  • Dopo aver visto il Giappone la sorpresa è stata vedere fabbriche non modernissime (spesso hanno più di 50 anni), ma ben tenute che stanno tutte puntando sulla risorsa umana spinti da uno spirito nazionalista che aleggia in tutte le realtà visitate
  • La strategia è vincente? Sostenibile nel lungo periodo? Potrà la struttura competere con i nuovi colossi dell’economia asiatica (India e Cina)?
  • Il paese ha una VISION e tutte le realtà produttive sono allineate con la medesima e ne incarnano lo spirito

Davide D

  • La visita ha permesso di “vivere” il paese e di approfondire alcuni aspetti della cultura nipponica che sicuramente costituiscono la base perchè il paese rimanga la culla del LEAN. Standardizzazione, comunicazione visiva e convinzione estrema nei propri mezzi contraddistinguono le persone a tutti i livelli: dalla vita lavorativa a quella quotidiana
  •  Importanza del training mirato allo sviluppo delle competenze delle persone, e soprattutto ad allenare i comportamenti SICURI (la maggior parte degli infortuni oggi non avvengono per carenze delle macchine ma per errori di comportamento o non percezione del rischio)
  •  TOP manager = Sensei => i primi sostenitori del leane i massimi esperti sono al top dell’organizzazione; il commitment in queste condizioni è conditio sine qua non
  • Un plauso particolare a Matteo e Fabrizio che insieme a Sanae hanno perfettamente organizzato un viaggio complesso curando a fondo tutti i dettagli. La loro professionalità, la profonda conoscenza della cultura del paese del Sol Levante e i contatti con aziende importanti quali Daikin, Fujitsu e Tatekita/Asama hanno reso possibile un’esperienza straordinaria sia dal punto di vista professionale che culturale. 

 

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Tatekita e Asama Piston, dove il kaizen è allegria



Questo post è stato scritto da Davide Di Blasi, Operational Performance Manager Southern Europe di Monier SPA, che ringrazio moltissimo per questo suo prezioso contributo. 

Nella foto sotto lo vediamo insieme a Haruhiko Hashizume, presidente di Tatekita Metal e di Asama Piston.

Solita levataccia mattutina e siamo pronti per la visita di uno dei più importanti fornitori del settore automotive giapponese. Alle 7.56 stiamo già sfrecciando a 250 km/h a bordo dello Shinkansen ("treno proiettile") in direzione Nagano-Ken, sede di Tatekita Metal. 

Si tratta di una media azienda produttrice di cilindri per motori ad alte prestazioni che tra i suoi clienti annovera nomi del calibro di Toyota, Kawasaki, Yamaha ed Honda, oltre alla nostrana Mv Agusta. Il presidente Hashizume san e il suo personale ci riservano un'accoglienza stupefacente almeno tanto quanto sono stupefacenti i miglioramenti raggiunti da questa realtà nell'applicazione della cultura e dei metodi lean. 




La prima parte della visita è come al solito il de-briefing iniziale in aula con il Presidente Haruhiko Hashizume. In questa fase ci viene illustrata la filosofia aziendale su cui su basa poi l’implementazione dell’intero sistema produttivo lean: il mapping mental and physical health.


La centralità dell’azienda è l’uomo, la risorsa umana che lavora in Tatekita è al centro di tutte le attenzioni del management; il primo obiettivo da conseguire è sempre il benessere dei propri lavoratori e la crescita professionale delle loro competenze. 

Le due aziende Tatekita e Asama annoverano in totale 400 dipendenti, il presidente in persona organizza 2 volte l’anno colloqui individuali con ciascuno di loro con riferimento al tema annuale di miglioramento. Il tema del 2016 è: “come rafforzare i mie punti deboli” e in ciascun colloquio emergono attitudini e punti di miglioramento per ogni lavoratore. Viene compilato un modulo con un piano di sviluppo/training  personalizzato per ciascun lavoratore e con relativi obiettivi da conseguire; il tracking su tale piano è mensilmente verificato dal middle management (responsabili diretti, capi produzione, etc). 

Con cadenza bimestrale vengono organizzati eventi ludici e attività di team-bulding a cui il presidente Hashuzime in persona partecipa e una volta l’anno tutti i 400 lavoratori  del  Gruppo si riuniscono per una giornata in cui ciascun reparto presenta il principale progetto di miglioramento realizzato, a seguire vi è una parte ludica in cui tutti i manager (presidente compreso) si espongono in prima persona in giochi/attività che li vedono al pari di ciascun lavoratore: in quella giornata non esistono gerarchie.






Il clima aziendale favorevole si respira entrando in azienda e percorrendo gli uffici o le linee di produzione, i lavoratori manifestano un sorriso che apparentemente non sembra di circostanza; il colore e la luce sono una caratteristica comune a tutti gli uffici. Le attitudini dei lavoratori sono un punto chiave per la collocazione degli stessi in un particolare reparto o mansione.

Una volta l’anno, oltre le normali visite mediche professionali, ciascuna lavoratore in produzione compila un questionario in merito alle proprie condizioni di salute evidenziando eventuali malesseri più o meno collegati alla postazione di lavoro.
 






In tale questionario è il lavoratore stesso che propone soluzioni ergonomiche per migliorare la propria stazione di lavoro; il seguito di tali questionari è la realizzazione delle soluzioni ergonomiche proposte da ciascuna postazione.
 



Esempi di soluzioni ergonomiche implementate in seguito a suggerimenti dei lavoratori: supporto elevatore o cuscino poggia-gomito



Il numero di giorni senza infortuni dei 2 stabilimenti è superiore a 4.000 e la media di idee di miglioramento per addetto è di 3, quindi 1200 idee annualmente processate e in fase di attuazione: ad oggi la percentuale di realizzazione è superiore al 50%.
Visitando entrambi gli stabilimenti emergono subito in modo evidente alcuni punti chiave del Lean Production System. 


Visual Managament: andon in tutte le linee e diverse SOP che spiegano le fasi di lavorazione o controllo, interessante in tal senso il pre-controllo visivo eseguito sul 100% dei pezzi prodotti nella zona delle postazioni di controllo qualità.



La postazione di pre-controllo è determinata e fissa; il pezzo va visivamente controllato in diversi punti secondo una precisa istruzione visiva; dopo questa fase si passa all’effettiva postazione di controllo con lente di ingrandimento.

 
Un punto chiave della produzione di Tatekita è la qualità dei pezzi prodotti: la difettosità accettata è 0 in quanto un solo pistone difettoso genererebbe un motore di scarto in fase di collaudo e conseguentemente un’onerosa riparazione della vettura in questione: Toyota o Nissan non potrebbero accettare difetti simili!
Questo mese il tema è proprio la qualità e ciascun lavoratore lascia uno slogan/pensiero nel board posto all’ingresso del reparto produttivo:
 





La principale sfida dei due stabilimenti è mantenere questo altissimo livello di qualità a fronte di un contenimento dei costi reso necessario dalla delocalizzazione della fabbriche spesso richiesta dalle case automotive e dalla sempre maggiore presenza di competitors coreani o cinesi.
Altro punto di forza visibile in tutti i reparti è sicuramente il tracking in tempo reale dell’andamento della produzione e l’aggiornamento in autonomia da parte dei vari team di produzione di tutti i tabelloni di linea; la fase successiva è la riunione giornaliera di miglioramento in cui si definisce il piano di azione sui problemi del giorno ed eventualmente l’approccio PDCA per i casi più complessi.






L’aggiornamento degl indicatori visual è impostato in modo molto semplice ed eseguito dagli stessi addetti di produzione:
 





Nell’azienda sorella Asama Piston il visual managment è maggiormente automatizzato, ma il concetto è  identico:
 




Sempre in Asama Piston possiamo anche apprezzare il tracking on-line della produzione e l’Andon con chiamata operatore ed eventuale visualizzazione della fermata impianto.
 




Nelle foto sopra possiamo inoltre vedere come in base al cliente di destinazione il pezzo già in fase di controllo finale viene indirizzato a una diversa linea di packaging:
 




All’interno dello stabilimento troviamo anche notevoli esempi di applicazioni SMED e attrezzaggio veloce con conseguente riduzione dei tempi di set-up:
 





Banchetto preparatorio per cambio modello (sopra) e visual management dedicato per i vari micro-componenti da installare: 




Concludiamo con questo esempio di kaizen che il personale di Asama Piston ci mostra con legittimo orgoglio. Il gruppo Toyota ha assegnato ad Asama Piston la produzione di un modello di pistone da rispedire al cliente in scatole da 24 unità ciascuna. Asama, dal precedente fornitore, ha ereditato un tempo di confezionamento da 8 ore per 576 pezzi. Grazie ad una serie di miglioramenti pensati insieme ai propri lavoratori, l’azienda è riuscita a portare il tempo a 4 ore e trenta.
L’investimento in questo kaizen è stato minimo (1800 euro) grazie al fatto che alcune attrezzature specifiche sono state progettate e realizzate internamente (vedi manipolatore sotto) ed ha consentito un risparmio mensile di 2400 euro. Si tratta di un ottimo esempio di miglioramento del processo dal basso, che si inserisce in una più generale strategia di miglioramento del processo ereditato dal precedente fornitore, finalizzata all’eliminazione delle fasi a non valore aggiunto.
 




Davide Di Blasi
Operational Performance Manager Southern Europe
Monier SPA